这两天，地产行业有一则新闻引发热议。山东烟台市百润置业有限公司写了一封举报信，把万科推到了风口浪尖。
据称，百润置业是万科的合作方，双方合作开发了多个房地产项目。很多人纳闷，既然是合作方，为何需要公开举报合作伙伴？
问题就出在合作开发上了。房地产行情火爆的时候，合作开发中很多问题都可以被掩盖，但随着行业下行，项目出现亏损，一旦双方经营理念、操盘模式不同，就很容易产生矛盾。
正是应了行业那句话：“联合拿地一时爽，合作开发坑里躺”，如果房企没有成熟的合作开发管理体系，那合作就像布满地雷的战区，充斥着危机和对抗。
最近，笔者跟一老总交流，他就大倒苦水，下面就结合他的经历谈谈合作开发中的那些坑。
背景：某项目由TOP前50的两家开发商合作开发，A公司为大型国企，拥有51%股权，A的国企的特性显而易见，对于成本、财务管控力度很大，风险控制要求高，而对于产品设计、营销、施工推进等关注度一般；B公司为上市民企，拥有49%的股权，B风险管控的要求高，预算管理要求严，对成本的控制力度大，运营主导意识比较强。
项目具体各条线分工为招采、营销、开发、行政部门由A主导；财务、设计、成本、运营部由B主导（注：但实际操作的流程中，因双方对合作方的工作有分歧，分工仍有所变化）。
因双方对项目开发周期和现金流的要求不同，A要求在极短的时间内现金流要回正，项目开发周期要求很快，而B要求按正常开发速度开发，导致项目开盘时间有争议。
另外，为了现金流快速回正，在项目公司自有资金比较充足的情况下，A还要用在建工程做抵押贷，来加快现金流回正的速度，但这样无形中增加了银行贷款利息的成本，无疑会减少项目利润，对B的考核有较大影响，这也是B不能认可的。对此，双方争论比较激烈。
【建议】这样的一个问题表面上是营销问题，本质上是项目运营模式不同造成的，而且，双方基本上没有妥协的余地。因此，合作开发项目，在谈合作条件之初，双方就要确认各自的开发模式，项目开发周期不能相差太大，避免项目开始运作了才察觉缺陷，而彼此又都不能接受对方，这是导致双方“拆伙”重要的导火索之一。
项目合作过程中，营销发起的申请，有很多流程涉及到很多人联签以及项目总联签，而这些人中有些不在项目公司办公，流程经常停滞；有些是流程过程中，审批人提出的很多问题需要时间沟通、解释；甚至还有些，是审批人忘记有OA没审批，严重影响工作效率。
【建议】在项目实际操作的流程中，采用以下几种方式：1）要求谁发起的流程、谁负责跟踪到底；2）各专业口建立专门流程审批群，上流程之前，先在群里沟通好，提升效率，但这对发起人时间沟通要求很高；3）可在合作初期明确，审批流程中设置流程到达提醒和超时跳过，到达提醒超过24小时默认同意，直接跳转至上一级审批，加快流程审批，避免流程停滞。
样板房本来由A主责的，但B认为A请的装修单位虽然效果还可以，但造价太高，就提出B以前的装修单位的效果一样，而造价可节省三分之一以上，A没吭声，采用了B的装修单位来设计并施工样板房。
等到样板房验收的那一天，A对样板房实施工程质量大发雷霆，坚决不予验收，并且把问题上升到不仅影响项目品牌，而且影响企业品牌的高度，从项目公司一直闹到集团，让B颜面尽失，不得不重新装修样板房，事情才得以平息，不但没省钱，还多花了钱。
【建议】各自把自己条线的工作做好，不要随意掺和对方的事，否则往往出力不讨好，还会影响合作的基础。因为有时确实要等到对方犯错了，才能指出来，而不能事前替对方“预防”风险。
项目营销进入持销期，遇到市场行情开始下行，由于A是区域项目综合平衡，而B是单项目考核，因此，在对项目现实点价格“高与低”的问题有原则性分歧，A只要区域内其他项目前面赚到钱，就能支持本项目现在损失一部分利润去低价跑量，但B要坚守单项目的利润，不同意降价，双方难以调和。
【建议】项目合作，一开始就要清楚对方是什么经营模式，是区域平衡还是单项目考核，否则“道不同，不相为谋”，这两类公司是不能合作的，否则勉强合作一次，以后也会互相拉入“黑名单”，老死不相往来。
项目由A营销操盘，但未完成当年年度目标，B要求经营销售团队进驻，进行联合销售，A开始坚决不同意，一是因为协议没规定能增加经营销售团队，进行联合销售；二是认为这是市场问题造成的，增加经营销售团队也没用。经过多次协商，A勉强同意B进行联合销售，但仍由A统一管理，两个团队进行PK。B迅速完成人员调配、培训及考核上岗，进驻当月项目销售业绩大幅攀升，A营销总被迫离职，B顺势接管了营销条线。
【建议】利用置业顾问的“新鲜血液”冲击销售目标是营销常用的手段，但要有协议或制度作保障，当短期销售目标未完成时，如何采取行动，确保年度目标达成。建议在合作协议中明确，如果主责方连续2个季度不能完成销售目标，非主责方保留更换主责经营销售团队的权利，或者要求做联合销售的权力，这样对项目营销是有力的，对双方也是公平的。一旦进行联合销售，管理难度显著增大，需要各方共同制定好管理制度，并严格公平执行；不管是己方还是合作方的现场团队，均纳入统一管理和建设，促进良性竞争，只有每个团队都强了，指标才能更好完成。
在项目合作过程中，A集团当年给项目下达的销售目标比较低，而B集团当年的年度销售目标比较高，双方年度销售目标不一致，导致B急A不急，每次营销例会B都会提出要抓紧销售的要求，而A表面上应付说马上安排，回去就不动，心想：留着明年卖不香吗？
【建议】要么合作协议达成之初就约定好统一的销售目标，要么要求提前上报下一年度的年营销总案。无论采用何种方式，双方要经过多轮沟通达成一致后，明确整盘四大指标（签约，回款，价格，费用），并据此制定当年四大指标，铺排分月营销详细执行计划，并经过项目董事会决议，以董事会决议的版本作为项目一致的目标。
营销考核指标认定中，A不考虑草签，只考核认购、正签及回款；而B除了认购、回款，还将10%草签计入合同额。这个差异导致A对草签目标不重视，影响到B的年度目标达成。
【建议】为了不影响年度目标达成，在制定项目目标时，要兼顾双方公司要求，达成一致目的指标认定口径，并作为项目刚性目标去实现。最终，A和B在新的一年制定年度计划时明确了增加草签合同额为考核指标。
项目整盘营销费用为2%，但因合作第一年的指标未完成，导致费用占比超标，A辩称是因为首开当年前期费用（售楼处、样板房和示范区等费用）较多，而B认为不仅要控制整盘营销费用，还要控制销售合同额的费用占比，因此，要求A分年度铺排出项目整盘营销费用，保障销售目标与费用比按照既定比例，双方僵持不下。
【建议】项目合作开始，首次提交整盘营销总案时，要明确每年度销售目标及费用预算计划；每月进行营销费用梳理，同时进行费效比分析，在下月营销计划中明确费用计划，并上报流程。每月根据主责方提供的费用梳理，如果出现超标迹象，以书面的形式及时预警。当出现市场、产品及客户等情况变化，需要额外支出营销费用时，专题报项目董事会审批，获批后方可执行。
A的操盘思路发生偏差，本地市场容量有限，而A过于偏重本地市场，忽略周边市场。B迅速完成营销总案并提供给A参考，同时坚持每周提供营销思路建议，一开始A有些反感。
【建议】非主控项目的营业销售人员也要保持对市场的敏感和项目的思考。当发现策略明显分歧时，在尊重主责方操盘权的同时，也应该及时提供操盘思路供主责方参考，合作共赢，珍惜合作伙伴，重视合作伙伴，为项目实现目标助力，为长久合作奠定基础。
比如，B在沟通中，始终比较尊重A，完全是以项目利益为重的工作态度，从项目本身出发，去考虑问题，处理问题，最终A调整了营销总思路。
A提交营销数据经常不及时，甚至准确性不够，B提出意见，A反而认为合作协议没有要求提供销售资料给B ，拒绝提供有关数据特别是营销费用数据等，双方发生严重分歧，以至于项目卖完了，营销费用双方还没结算。
【建议】在合作初期，应通过拿地后首次会议明确数据提供方式：要求合作方当日提供全部销售数据，并开通我公司明源端口，当日录入明源，开通明源查询；合作方定期提供营销费用汇总数据，取数从财务台账搜集数据，现场财务应设置为B人员，确保发生分歧时B能及时掌握现场销售情况。
归纳以上的“痛点”问题，可以大概能分三类：一是企业经营目标不一致；二是企业管理模式不一致；三是项目团队操盘思路不一致。
为了保证合作项目的顺利推进，需要从制度上加以管控：要对合作单位的评估进行分类及不一样的等级的合作条件做评估，建立合作伙伴负面清清单制度；建立合作项目的分类及不一样的管控原则和合作项目的董事会管理制度；建立合作项目考核指标和合作项目审批流程制度等等。
营销，表面上只是实现销售结果这临门一脚，其实贯穿于整个合作项目操作的重要链条：项目、产品、客户定位、产品方案、示范区样板房展示、开盘销售和项目交付等，营销都必须全程参与，不断给其他职能部门提要求。在合作项目上，对于不是一方主控的职能部门，需要提前和其他非主控部门沟通，给予营销最大的支持，才能避免问题发生。
